Muitas empresas e indústrias brasileiras têm visão, valores e missão bem definidos. Outras, porém, não se preocupam com esses conceitos. Algumas fazem questão de pregar um quadro na parede da empresa com os três temas para que a diretoria, seus colaboradores e seus clientes possam visualizar constantemente. Seguindo este foco, as empresas também carregam a importância da sua marca, do seu DNA, por toda sua vida desde a sua fundação. A Disney pode ser um ótimo exemplo de gestão de marca.
Sem dúvida, a visão empresarial se constrói ao longo dos anos e foca onde a organização pretende chegar em curto, médio e longo prazo. As definições de uma empresa são importantes para nortear o futuro da empresa e onde ela quer estar daqui 20, 30 ou 40 anos. Sua marca, vai junto, atualizando-se e modernizando-se de tempos em tempos como forma de ficar mais atrativa e persuasiva, a fim de angariar mais clientes e defensores da marca.
A entrevista abaixo faz parte de uma temporada de gravações de podcasts e videocasts para o Quatenus Station. Quando arrancamos com esse projeto anos atrás, quase não se falavam de podcast no Brasil, onde tenho o orgulho de ser um dos pioneiros no país. Essa jornada, desde então, tem sido muito positiva em ajuda ao posicionamento de marca empresarial e marcas pessoais
Marca empresarial x Marca pessoal
Uma marca precisa transmitir confiança e credibilidade. Não importa se é uma marca empresarial ou uma marca pessoal, ela precisa ser percebida. Não é nada fácil construir uma marca de sucesso. Se houver uma consultoria ou mentoria para elevar a sua marca, tudo fica mais claro e com foco.
Essencial para a gestão da sua marca pessoal ou profissional é que esta marca trabalhe a seu favor para que você seja lembrado e procurado quando alguém precisar. Como resultado desse trabalho, você pode virar o número 1 na mente do seu público alvo. Não podemos esquecer que sua marca pessoal é seu maior patrimônio, por isso é muito importante buscar esse reconhecimento profissional.
Conversei, juntamente com a jornalista e cofundadora da Mentoring Academy, Juliana Fernandez, e com o Claudemir Oliveira, fundador e presidente do Seeds of Dreams Institute, empresa americana voltada para a área de Clientologia e Psicologia Positiva. Em um bate-papo bem interessante, ele contou sobre a gestão da magia da Disney, onde trabalhou por 15 anos. Segundo ele, tudo na Disney gira em torno de quatro pilares:
- Segurança;
- Cortesia;
- Show; e
- Eficiência.
Claudemir tem mais de 25 anos de experiência em marketing, vendas e treinamento no mundo corporativo. Atuou em empresas como a American Airlines, United Airlines e também The Walt Disney Company.
Trajetória do Claudemir Oliveira – Fonte da Imagem: Quatenus Station
Dalbosco: Para começar essa conversa, como é que você foi parar na Disney?
Claudemir: A história é interessante. Eu vim das companhias aéreas, da área de serviço. Trabalhei na American Airlines, quando ela abriu o escritório em 1990. Aí a United Airlines me chamou…concorrência…tenho amigos nas duas até hoje. Fui trabalhar também na American Airlines.
Em 1995, a Disney estava precisando de um executivo para abrir um escritório do Brasil, da divisão parques e resorts, porque a Disney já tinha as outras divisões, de licenciamento, de cinema, mas não tinha ninguém aqui no Brasil para cuidar desta divisão super importante da empresa que é parques e resorts, que são os parques pelo mundo, os hotéis que muita gente não sabe mas são mais de 30 mil quartos só em Orlando. Paris tem mais de sete mil quartos. Então, é um negócio gigante.
Dalbosco: São 32 hotéis, Claudemir, se eu não me engano…
Claudemir: 32, aproximadamente, porque tem o Disney e também os conveniados que ficam dentro da propriedade Disney. Então, a Disney precisava de alguém. Contrataram headhunters e durante seis meses, eu tive o privilégio de ser o primeiro cast member, é como a empresa chama funcionários, membro do elenco aqui no Brasil. Isso em 1995, mais precisamente dia 25 de outubro de 1995.
Dalbosco: Claudemir, quando você fala em cast member, eu lembrei de duas palavras em inglês que a própria questão do: backstage e stage. Muitas empresas confundem onde o colaborador fica, às vezes, discutindo com outro colaborador, em frente ao próprio cliente ou convidado, melhor dizendo. A gente vem de algumas reuniões durante a semana e a gente presenciava algumas cenas de pessoas resolvendo pepinos na frente de clientes em um ambiente onde muitas vezes não é ideal para aquele tipo de resolução. Como é que você vê essa mudança de paradigma, que a Disney implementou, essa filosofia, e tem colaborado nas empresas, inclusive para estas que prestam algum tipo de consultoria, de auxílio.
Claudemir: A Disney, ela é conceituada mundialmente, ou seja, pelo atendimento ao cliente, que é uma das coisas que vocês prezam bastante na empresa aqui. Mas tem uma coisa interessante, na Disney, que tem a ver com o negócio de vocês. Acho que você vai lembrar, mas segurança na Disney é a palavra-chave na empresa.
Segurança, cortesia, show, que tem a ver com backstage ou stage que você está falando, e eficiência. E eles colocam isso nessa ordem. Segurança. Então, acredito que tem muito a ver com a empresa de vocês e agradeço a oportunidade de fazer esse link. E tem uma piadinha que acho que vai ser interessante: que lá na Disney, por que segurança é importante? Tem uma piada lá dentro que a gente brinca e fala assim: Bom, segurança em primeiro lugar, porque um cliente morto não é um cliente feliz. (risos)
Então, tudo na Disney gira em torno dessa segurança, cortesia, show e eficiência. Nesse show aí, cabe esta questão de backstage e stage. E é por isso que as empresas querem saber como é que a Disney faz com essas quatro palavras com cada país e outras empresas e outros segmentos.
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Dalbosco: Claudemir, quando a gente implementou nosso sistema, por exemplo, de frota, uma grande, média ou pequena empresa, que seja, em três países, já que a gente está presente no mundo, muitas vezes, a ferramenta fica na mão de um único colaborador e que este, em determinados momentos, tem dificuldade de compartilhar com outros colaboradores e a própria empresa ela não tem aquela cultura da disseminação do conhecimento interno. Compartilhamento de informação…
Juliana: Guarda só para si.
Dalbosco: Isso. Na gestão de frotas hoje no Brasil a gente tem esse grande problema. É por conhecimento, muitas vezes, estando apenas uma pessoa, conhecimento apenas técnico ali, só que discriminado que você, claro, não consegue chegar no objetivo que é a redução de custos e redução de riscos dentro da empresa. A Disney e você, depois, até gostaria que você comentasse aqui no Quatenus Station, por 10 anos foi, não sei se posso dizer assim, docente na Universidade Disney que ela prega muito a formação do colaborador. E que seria, trazendo para o nosso negócio, a formação do motorista constantemente, a reciclagem. De que forma uma empresa hoje no Brasil pode se inspirar no modelo Disney para transformar a cultura dentro dessa instituição?
Claudemir: Excelente pergunta. Por quê? Tem muito a ver com gestão e processos que você está falando…
Dalbosco: Independente da área de negócios…
Claudemir: Independente. Um erro hoje das empresas, dos gestores, dos líderes, é que não estão passando para os colaboradores a importância daquele processo. Eu vou dar um exemplo para vocês. Seus ouvintes vão ficar maravilhados. Que é aquele do estacionamento da Disney. Você chega em um parque da Disney, o estacionamento é gigantesco… E aí você para o carro com a família, às 9h30, todo mundo feliz, pega o trenzinho. Quando chega dentro do parque, 11h30, você fala: “onde eu deixei o meu carro?”
Dalbosco: Todo mundo com Chevrolet Cruze branco. (risos)
Juliana: Passei por isso a primeira vez que fui.
Dalbosco: Cinquenta mil veículos…
Claudemir: O que acontece? O cara fala: “bom, vou ser o último a sair.” Vou esperar todos os carros saírem do estacionamento, mas aí ele fala assim: já que na Disney falam que faz magia, vamos perguntar não custa nada. Mas eu sei que a resposta vai ser – Você não sabe onde está seu carro, tem que esperar todos os carros sair para ser encontrado – Resolvem perguntar para o funcionário da Disney. O funcionário fala: quem sabe a gente não consegue fazer uma magia e saber onde está o seu carro. Aí ele faz a seguinte pergunta: que horas você chegou no estacionamento? – Então, você lembrar onde deixou é impossível. Mas você concorda comigo que lembrar a hora que chegou é mais fácil? “Ah, tomei café da manhã às 8h, 8h30, 8h45 eu cheguei aqui. Certeza”.
Juliana: Porque não tem nenhuma programação para chegar no parque.
Bastidores Quatenus Station – Fonte da Imagem: Quatenus Station
Claudemir: Aí existe o quê? Existe um processo, inclusive tem uma frase na Disney espetacular que fala o seguinte que é: “A Disney não faz magia, é um processo. A gestão da Disney faz a magia.” E o exemplo clássico vai estar nesse exemplo que eu estou falando para vocês. Quando os carros estão parando ali no estacionamento, o funcionário que está indicando para parar, tem um papel, um tablet hoje, que vai anotando. Então, o estacionamento Mickey, por exemplo, é neste espaço aqui. O carro vai parando aqui e ele sabe: 8 e 1, 8 e 2, 8 e 3… Terminou o Mickey, começa o da Minnie. Fileira 1, 2, 3 e 4 … vai anotando… Então, quando este convidado, este cliente pergunta: “onde será que está o meu carro?”, ele só dá uma olhadinha: 9 e 5. Olha, vai estar no estacionamento da Minnie, entre as fileiras 21 e 22. Ajuda? O cara fala: “Uau!”. Como eles fazem? Processo…
Dalbosco: Processo de pessoa… continua sendo a base…
Claudemir: Processo de pessoa. Onde está o erro aí, Ricardo e Juliana? Se a liderança, se os gestores não explicarem para aquele cast member a importância dele fazer aquele trabalho chato, aquele trabalho que ele fala: por que eu estou fazendo isso? Anotar para quê isso daqui? Ele não vai fazer! Ele precisa explicar: “Olha, parece chato, mas isso que você está fazendo que vai gerar um ‘uau’ lá dentro do parque…”
Dalbosco: Ele tem que saber a ponta final.
Claudemir: A ponta final! Se alguém for algum dia para a Disney e esquecer o carro e for lá dentro e o funcionário não souber onde está o carro, o que aconteceu? Alguém não seguiu o processo! Porque se não seguiu o processo, não tem como fazer esse “uau”. Eu não vou saber lá… Então, a importância dos líderes, muitas vezes, é de explicarem o significado do processo. Porque a própria palavra, as pessoas não gostam do processo, mas eu acredito que você não explicar nada… Isso explica: você está fazendo isso daqui que vai causar um “uau” tremendo lá dentro, porque todos os dias vão ter pessoas esquecendo, porque chegam felizes nos parques.
Juliana: Por que eles não explicam isso…Falta de treinamento?
Claudemir: Às vezes é treinamento, às vezes é achar porque eu sou o líder, eu sei e você não sabe, não escutar o colaborador, tem uma série de fatores aí.
Dalbosco: Como é difícil, muitas vezes, implementar essa cultura do treinamento, da reciclagem em uma empresa. Eu me lembro de um dos treinamentos do Claudemir Oliveira quando esteve no Brasil e recomendo aos nossos ouvintes, claramente, Claudemir batia muito nessa questão. Uma pessoa na Disney leva “x” meses para ser treinada, depois ela tem o acompanhamento de um líder no campo e depois ela é reciclada… Conte-nos a respeito disso. Até mesmo para o dono de uma transportadora, dono de uma empresa de segurança, de um cliente nosso que esteja nos escutando. De que forma ele pode complementar isso, dentro de sua instituição, o próprio treinamento aos condutores…
Claudemir: Pergunta espetacular porque eu vou conseguir linkar a sua pergunta com a Universidade Disney, que você inclusive falou no começo quando a começou a entrevista. Na Disney, quando você é contratado, antes de você ir para sua sala, para seu escritório, para um parque ou para um hotel trabalhar, você passa por um treinamento chamado Traditions, que é tradições. O que a gente faz nesse treinamento? A gente conta a filosofia, a cultura da empresa.
Então, todos os novos cast members, que são os funcionários da Disney, são obrigados a passar por este treinamento antes de ir trabalhar. Então, uma cultura diferente. Porque a maioria das empresas brasileiras, o que acontece… Não, estou precisando dele agora rápido, põe ele aí e depois a gente treina…
Juliana: Lá na Quatenus é assim: teve toda a parte de treinamento para depois começar a trabalhar…
Dalbosco: Todo o processo de treinamento, de integração é necessário, senão você toca o leão desnecessário na Savana.
Claudemir: Modelo Disney é o que vocês aplicam na verdade, se parar para pensar. Parte importante é que dentro desse primeiro treinamento, você tem desde um vice-presidente, não importa o cargo. Não é porque a pessoa é vice-presidente que não precisa do treinamento. Todo mundo passa por um treinamento antes de ir para sua área de trabalho. Então, a Disney tem isso… Outra coisa que a universidade tem de diferencial, os professores da Universidade Disney, eles são funcionários. Então, o que acontece. Eu quando dei aula na Universidade Disney e continuava com minhas atribuições e uma ou duas vezes por semana eu ia para a universidade para ensinar os novos funcionários como é a cultura, mas “fresquinho”, dava exemplos do que eu fazia internamente.
Dalbosco: Não era apenas teoria… Certo… tinha a prática que conciliava com a técnica…
Claudemir: Então, isso aqui, uma ideia para os seus clientes pelo Brasil, se você tem uma empresa com muitos profissionais, faça treinamentos externos que sempre agregam, mas tenha lá o seu funcionário que é exemplar, que o cara é muito bom. Treine ele para dar muitas aulas. Porque quem vai estar ensinando este novo colaborador é alguém que entende, que sabe…
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Dalbosco: Como muitos recursos, às vezes, internos que não são vistos ou desperdiçados pela empresa de não aproveitar ele para compartilhamento de informação dentro…
Claudemir: Inclusive eu, nos meus treinamentos, eu falo assim, que na Disney a filosofia é: ensina quem faz. Então, a Disney não contrata professores que vem trabalhar. São os próprios… Todos os anos eles abrem, por 65 mil funcionários, lá em Orlando. É a maior empresa do mundo, em um mesmo espaço tem 65 mil funcionários. Por exemplo, a GM tem muito mais funcionários que a Disney espalhados pelo mundo, várias empresas. Mas não na mesma área geográfica… A Disney é a número 1 do mundo em ter tantas pessoas. É uma cidade.
Dalbosco: Claudemir, por que a Nordstrom não treina seus colaboradores? Me fale um pouquinho desse case aí. Que inclusive você cita, se eu não me engano, em um dos seus cursos no exterior, em Orlando.
Claudemir: Inclusive a gente visita (visita técnica) a Nordstrom. Tem mais de cem anos de existência…
Dalbosco: A Harley surgiu em 1903. Sem interrupção. A grande evolução dela foi na Segunda Guerra Mundial. Semana passada, nós gravamos um podcast na Harley Davidson, aqui no Brasil… Harley Davidson de Florianópolis (SC), falando a respeito da condução defensiva, como o sistema de rastreamento pode ajudar as empresas a controlar seus colaboradores.
Claudemir: A Nordstrom, apesar de não ser um nome muito conhecido no Brasil, mas é uma empresa centenária na área de varejo, loja…gigantesca…e eu levei um grupo de executivos de uma grande empresa de varejo no Brasil para o meu programa lá em Orlando, durante uma semana de imersão. Em uma das visitas, além de Harley, Apple, Macy’s, era a Nordstrom porque eu sabia da filosofia deles. E chegando lá, uma pergunta que fizeram para o vice-presidente foi: como é que vocês atravessaram duas guerras mundiais, mais de 100 anos de existência… qual é o segredo, como é que vocês treinam os seus funcionários para atenderem tão bem? Aí o executivo olha para a gente na mesa e fala assim: “Eu tenho uma má notícia para vocês.” Silêncio… “Na Nordstrom, nós não treinamos ninguém!”. Silêncio total, porque eu tinha ali vários gerentes de RH, gerentes de treinamento desta empresa de varejo, e eles não estavam entendendo. “Como vocês não treinam?” Treinamento é tudo, não é! E ele olha para a gente: A gente não treina funcionários aqui na Nordstrom. Quem treina os funcionários da Nordstrom são os pais deles! Nós apenas escolhemos os melhores filhos”.
O que ele quer dizer com isso? Não se treina atitude de alguém. Você não consegue treinar uma pessoa. São pais deles, o berço ali. Você, em uma entrevista ali, consegue muitas vezes detectar este lado de carisma, esse lado de querer servir, de respeito. Então, o que eu quero dizer: a gente faz treinamentos, mas o melhor treinamento quem faz são os pais que fazem com seus filhos. A gente só escolhe os melhores filhos…
Dalbosco: Claudemir, na sua opinião, qual é a importância do colaborador dentro da organização? Muitas vezes, as empresas tratam apenas como funcionários, sem esse tipo de envolvimento, achando que ele é colaborador da empresa ali das 8 às 18 e que não existe uma vida pessoa fora, interfere na empresa e vice-versa.
Claudemir: Olha, o meu programa que você conheceu Clientologia, eu tenho até arquivos que falam sobre isso e tenho uma frase que costumo dizer bem forte que é a seguinte: a ideia de que o cliente é rei, eu a questiono. Porque eu tenho uma visão um pouco diferenciada que diz o seguinte: o rei é o colaborador na minha visão. Mas deixa eu explicar o porquê.
Imagine o seguinte: que a gente tenha o melhor hotel do mundo. No hotel, você pode copiá-lo. Tem dinheiro, vai lá e copia. Bom, vamos fazer melhor. Ótima. Coloca um profissional sem treinamento no check in para ver se a pessoa volta. Não volta! Então, o colaborador está na frente, na linha de frente. Tem que se encontrar, ele está no stage. Então digo o seguinte: que o colaborador é mais importante do que o cliente, porque o cliente é uma consequência de um bom excelente atendimento. Só neste sentido… Não estou falando que o cliente não seja importante. Os empresários têm muito medo dessa filosofia porque acha que se você endeusar muito o colaborador, ele fica folgado. Eu entendo perfeitamente. Mas entenda minha analogia: tem que haver um equilíbrio aí de entender essa importância do colaborador.
Dalbosco: E empoderar muitas vezes para ir em frente…
Claudemir: Emponderar. Acabamos de conversar sobre expansão. Sobre não dar para fazer tudo, nós já atendemos as pessoas. Você precisa colocar pessoas ali que você confie e que vão encantar os clientes. E quem encanta os clientes são os colaboradores.
Dalbosco: Claudemir, em função dos programas corporativos que vem realizando tanto lá fora como no Brasil, na sua opinião, qual a principal falha do desenvolvimento das pessoas nas instituições? Onde elas estão mais pecando?
Claudemir: Você tem aí uma combinação de fatores. Eu, por exemplo, em contratação, sou muito exigente. Muitas vezes, na contratação, saio da sala de entrevistas. Às vezes, convido essa pessoa que eu quero contratar para um almoço, por exemplo. Mas tudo faz parte do meu processo de entender esta pessoa além de uma sala de reunião.
Você vai conversando com alguém que quer contratar. Aí ele maltrata o garçom, atitude. Atitude você não treina. O Walt Disney dizia assim: você contrata um sorriso e depois ensina as técnicas. O que ele quis dizer? Chegar alguma pessoa com PhD em Harvard e um senhor do campo. Se o senhor do campo tiver disposição e ser uma pessoa alegre genuinamente e esta pessoa com PhD não tiver. A Disney vai dar preferência a quê? A atitude e esse carisma. Ali se sabe que pode se treinar.
Então, acredito que o RH tem falhado nesse aspecto, mas nem é o departamento de RH, acredito que as empresas, o topo das empresas, não entenderam ainda a função do RH, na minha opinião. Veem o RH como um departamento operacional quando é estratégico. Meu amigo, é onde as sementes vão ser escolhidas, para usar uma analogia da minha empresa.
Dalbosco: Seeds of Dreams Institute…
Claudemir: Sementes de Sonhos é o nome da minha empresa. Se você pegar uma semente ruim, deixa eu fazer esta pergunta… para os seus clientes e ouvintes, se você pegar uma semente ruim tem como ela dar bom fruto? Não tem! Então, RH naquele momento é fundamental, mas o que acontece hoje é que se vê como um departamento operacional por causa da pressa. Tem um departamento lá desesperado e alguém liga para o RH e diz que precisa de uma pessoa para ontem. Ela pega a primeira da frente, ou ele…
Então, existem uma série de fatores para isso. E também os funcionários mimimi, nhenhenhém, reclamam o tempo inteiro. Uma parte importante de tentar descobrir se é mimimi ou não, é neste processo da entrevista. Se eu não tenho tempo para fazer, perde lá na frente, eu vou descobrir e eu errei…
Então, há uma série de fatores. Outra coisa importantíssima que tem a ver com cultura lá nos Estados Unidos e aqui na América Latina, no Brasil. É a coisa do justificar. Lá nos Estados Unidos, se avalia. Então, essa é boa! Vocês vão querer morrer… No Brasil, na América Latina, o seu time nunca perde. A gente não admite que perdemos. É assim: você não estava bem naquela noite.
Ninguém fala assim: Perdemos, precisamos melhorar o nosso goleiro, precisamos melhorar nosso centroavante para a gente ganhar a próxima. É só desculpa. Só justificativas. Entendeu? Nos Estados Unidos, o cara perde, ele vai lá e fala: perdemos. A gente precisa melhorar isso daqui, por isso que melhora. Quando a gente usa justificativas, sempre vai ter justificativas. Portanto, vou precisar melhorar o goleiro. Se eu ganhar, beleza. Se eu perder, dou desculpa. O meu jogador principal não estava. E essa analogia cultural, ela vai para as empresas também, entendeu? Você não chega atrasado no encontro. Foi o trânsito! Não é verdade? Foi a chuva! A gente tem que admitir: não, eu realmente atrasei e quando você admite, da próxima vez você vai fazer tudo para não atrasar.
Dalbosco: A gente tem um…relacionado a esta pauta, Claudemir, tem algumas empresas, desde pequenas, médias e empresas que a gente instala nosso rastreamento quando chegou no Brasil. Eu lembro de um caso de uma padaria, um poucos veículos, pouco mais de quatro, cinco veículos, tinha instalado a nossa tecnologia Quatenus e ele falou o seguinte. Quando ligava para o colaborar para saber onde ele estava na rua, o comercial, o que estava entregando o coffee break, sempre dava uma desculpa assim: estou no trânsito, estou aqui ainda no cliente, já estou chegando e depois que ele instalou este sistema de rastreamento… Sempre eram desculpas atrás de desculpas. E aí começou a mudar a produtividade em função disso. Isso parece que foi enraizado na cultura do brasileiro, como se a causa do problema para ele melhorar…
Claudemir: Agora vem a parte boa. Como é cultural, aqueles poucos que saírem desta justificativa…para variar, vão dominar o mercado. É cultural. Significa que a grande maioria das pessoas faz isso. Os poucos que começaram: não posso entrar nessa de justificativa. Eu quero crescer, errei, vou consertar e sigo para frente. Então, oportunidade gigantesca para aqueles poucos. Eu, por exemplo, neste cliente que eu fiz palestra na semana passada, vou levar 20 pessoas que é um programa de incentivo para os Estados Unidos. Eu falei: “Pessoal, o que vocês estão esperando para tirar o passaporte?”. Cheguei assim: “Quem não tirar o passaporte nos próximos dias, já estou dando indicação que não vai para Orlando”.
O Walt Disney usava uma expressão em inglês chamada: ticket is printed, que é o “bilhete foi impresso”. O que a gente tem em um bilhete? Data, horário, local e quando alguém chegava para o Walt Disney com uma justificativa…. Teve uma crise e não vai dar para abrir no dia. Ele olhava para o executivo e falava: o bilhete já foi impresso. Nós já falamos que ia ter essa reunião nesta data, neste horário. Não tem mais como mudar… Mas o dólar aumentou, você não entendeu…
Se você for pra Broadway, em Nova York, você compra o ingresso, para fazer uma analogia bem legal: você compra um ingresso com um ano de antecedência. Vai acontecer daqui um ano lá… vai que você compra Frozen, na Disney, para a Broadway. Tem como chegar lá e na hora que vai entrar no show, alguém, segurança, para falar analogia na sua empresa: Ricardo, Juliana, lamento, não vai ter o show. Como assim? O ticket está impresso…
Você não está entendendo… Não tem justificativa. A Frozen está com gripe. Vai ter que arrumar uma outra Frozen, mas o show vai sair naquela data. Qual a importância disso que a gente está conversando? É o que eu chamo de comprometimento. Quando você tem um objetivo, coloca lá a data, e vai acontecer.
Dalbosco: Eu uso muito isso e não é porque o Claudemir está aqui ao meu lado esquerdo, mas o Claudemir, através do Seeds of Dreams Institute, tem seus treinamentos agendados para daqui um ano e a gente se fala constantemente. E ele fala assim: novembro do ano que vem e ele publica isso. São Paulo, data tal, eu vou fazer um treinamento, vou fazer um workshop, uma palestra e depois que tive o primeiro treinamento na vida contigo, Claudemir, eu comecei a usar muito isso e a Juliana ela não sabe que veio daí esse meu aprendizado. Ela deve ter presenciado muito aqui no nosso podcast. Quando a gente fala que vai fazer determinado podcast. Só verificar com o Adriano que vai fazer a parte da gravações, a parte da filmagem, a parte da produção. Tal dia, a gente vai ter que fazer o podcast. Tal dia a gente vai estar em Foz do Iguaçu (PR), tal dia a gente vai estar em Cascavel (PR) e tal dia a gente vai estar em algo novo gravando.
Não quero saber se vai pegar Avianca, Azul, Latam…Se a gente vai de jegue, se a gente vai de cipó, a gente vai para lá! E a gente não falhou em nenhum até hoje, nenhum. Eu ainda falo: se der algum pepino para o entrevistado, não tem o mesmo perfil, falhar… Eu arrumo outra pessoa e vai acontecer. O bilhete tem que ser impresso e isso tem que ser também em favor dos nossos ouvintes, o próprio indicador da frota, o próprio planejamento eu vou controlar isso para o meu comprador para reduzir custo, reduzir riscos dentro da empresa. Tem que acontecer. A responsabilidade é de você que está me ouvindo.
Claudemir: Tem que acontecer. Essa coisa de achar justificativa não te leva a lugar nenhum. E as pessoas vão arrumando justificativas e acabam não fazendo e depois reclamam que ficam atrás no mercado bem competitivo. Não dá para dormir, dar sopinha para concorrente. Entendeu? Eu não dou sopa para concorrente. Aprendo com o concorrente, respeito meus concorrentes mas dar sopinha, na boquinha de concorrente, não é com Claudemir Oliveira.
Juliana: Qual é o perfil de negócio que vai destacar nos próximos cinco anos?
Claudemir: A experiência do cliente. Deixa eu explicar. Nos últimos anos, você tem uma avalanche de preocupação com o high tech, que a gente usa lá na Disney lá… high tech é o alto poder tecnológico que as empresas estão caminhando. Vou para a NRF, em janeiro, que é a maior feira do varejo do mundo, em Nova Iorque. Tem uma preocupação com o high tech. O varejo tem isso.
Dalbosco: National Retail Federation (NRF)
Claudemir: Exatamente. Muitas empresas estão percebendo que estão deixando um pouquinho de lado esta experiência humana. Esse high touch, como se chama. Então é high touch e high tech…
Dalbosco: High tech é uma tendência…universal, vamos dizer assim…
Claudemir: Tendência normal. Universal. Mas você não pode esquecer do high touch emocional. Então, as empresas hoje estão percebendo isso. Um exemplo clássico são as empresas farmacêuticas que hoje procuram pela minha empresa para fazer treinamento, para clientes. Qual é a farmacêutica que está tão preocupada? Os caras tecnologicamente para desenvolver uma vacina, uma tecnologia de ponta que leva anos esta tecnologia desenvolvida. Os caras estão no topo. Vou dar um exemplo clássico: bancos. Tecnologicamente, se consegue fazer tudo aqui. Tenta falar com o gerente lá do seu banco. Liga lá… Eu não conheço a minha.
Dalbosco: A gente virou só mais um número…
Claudemir: As empresas estão percebendo que, tudo bem, é uma tendência termos que ser tecnológicos. Como a empresa de vocês, tem que ter. Mas não se pode esquecer desse fator humano, desse toque humano. Mais um exemplo, as companhias aéreas. Adoro as companhias aéreas porque me deram grandes oportunidades. Mas o serviço está muito ruim. Diminui muito, entendeu. E foram muito para o tecnológico. Quando você vai fazer um check in, você faz um check in, você etiqueta a bagagem e olha, vou falar aqui uma coisa engraçada: vai chegar o dia em que se continuar nesse ritmo daí, alguém vai chegar: Juliana, você vai dirigir este avião hoje. Como assim? Você vai levar esse avião. Daqui a pouco, não vamos fazer mais nada… A chance que as empresas têm do contato com o humano, elas estão perdendo. Então, você ouvinte, seus clientes, que tem uma tecnologia excepcional, porém não esqueça desse contato humano com seus clientes. Porque aí você vai estar alinhando duas coisas espetaculares, que a gente chama de high touch e high tech. Só high tech é legal mas não funciona. Só high touch, também não funciona.
Juliana: Tem que ter um equilíbrio.
Claudemir: Por isso que eu falo da experiência em geral. É eu pegar o meu celular, adorá-lo, usar sensacional e quando eu ligo para esta empresa, eu também disse. Não adianta ele só ser. Quando eu ligar para a empresa, eu preciso também que seja com… a tecnologia é maravilhosa quanto o atendimento é maravilhoso. Não pode ser maravilhoso aqui e horrível aqui. Vão morrer na praia, como eu tenho um amigo que falava…
Dalbosco: Claudemir, tenho uma última pergunta aqui. Além de usuários da Quatenus, a nossa plataforma que geralmente passa nosso podcast, os usuários que também tem muitos empresários que nos seguem. A pergunta que eu quero fazer é: o que dizer ao comercial da empresa, ou aquele técnico, aquele motorista, aquele gestor de frota, que vive lutando, por exemplo, com o chefe, para baixar o preço afirmando que não vende por causa disso e tentando justificar que na entrega determinado KPI (Key Performance Indicator), é por causa não apenas ao meu tempo, sempre arrumando justificativa.
Claudemir: Eu acho se a gente parar para pensar durante a entrevista, de uma certa forma, a gente chegou a tocar nisso. A contratação, lembra-se, de empresas e de empresários. Está tendo muito mimimi, nhenhenhém, se você for analisar a situação profundamente houve erro de gestão estratégica, inclusive dar mais um tempo para o RH, ver o RH muito mais como estratégico do que operacional para que ele tenha tempo para entrevistar esses candidatos. A Disney, só para vocês saberem, quando um talento aparece em uma entrevista, mesmo que eu não tenho o emprego, sabe o que a Disney faz: agarra, agarra, e arruma um jeito, porque ela sabe que se não agarrar aquele talento, o concorrente vem e pega.
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Dalbosco: O processo tem que existir mas pode ser a Disney. Pode ser interferido. Pode ter processos plano B. Esse é o caso. Estratégico.
Claudemir: Estratégico. Se o RH tem poder estratégico e não ser simplesmente um operacional a mais ali, para festinha de aniversário. Se a sua empresa vê o RH como departamento lá que só tem preocupação com pagamento, fazer a festinha de um mês, do ano na empresa. Sai fora que isso não é RH. RH é muito mais estratégico.
Dalbosco: Gestão de talentos..
Claudemir: Gestão de talentos. Se o RH tem esta visão estratégica, ele vai ter um pouco mais um pouco de tempo, por exemplo, mesmo a empresa não precisando de funcionários agora, quando chega o pedido lá para trabalhar, ela vai entrevistar, já tem ali… quando aparecer a vaga, eu já sei. Apareceu a vaga, ela já tem. Se ela não tiver essa estratégia quando aparece uma vaga ali, eu pego o primeiro que aparecer pela frente. Então acredito que o RH nas empresas tem um fundamento extraordinário nas consequências da gestão da empresa do futuro.
Dalbosco: Eu digo muitas vezes para nossos próprios clientes. As pessoas perguntam e a gente na Quatenus tem um setor de pesquisas constantes. Com o colaborador, com o cliente. Aqui uma observação. A diferença entre cliente e usuário. Cliente é o que bota a mão no bolso, usuário é o que utiliza o seu sistema. Muitas vezes, não é o coloca a mão no bolso. Então, hoje em dia, você tem que satisfazer estes dois patrões. Se você quiser saber o que seu cliente quer, pergunte a ele. Boa parte das empresas a gente acaba verificando que a presidência, o board, a direção de áreas, acha que sabe o que o cliente quer e que está em nossas mãos…Então, é esse cuidado que eu chamo a atenção aqui. Ou seja, começar entender o que o outro lado espera e o que você, também complementando a pergunta da Juliana, as empresas que vão sobreviver nos próximos anos.
Claudemir: Eu quero só complementar aqui no final da nossa entrevista uma coisa super interessante que tem a ver com o negócio de vocês. Ontem, eu fiz uma palestra na convenção de uma grande farmacêutica que fabrica vacinas. Gigantesca. E no debriefing, ele falou o seguinte: que muitas vezes o funcionário reclama ali da clínica, que o cliente reclama que está cara a vacina e que eles não tem argumento. Como não tem argumento? O argumento é o seguinte: está achando caro essa vacina, como caro se eu estou colocando algo que vai lhe evitar uma gripe de três ou quatro meses lá frente, pode perder negócios, faltar ao trabalho, pode poder aquela viagem. Isso não é custo, isso é benefício. Então, Ricardo, o melhor exemplo que eu posso dar para seu negócio, para seus clientes, se tiver um aumento, está caro, eu estou lhe protegendo, entendeu? Com este valor que você está investindo, neste seguro, nesse negócio de você ter problemas terríveis financeiros lá na frente.
Dalbosco: A gente atua já, Claudemir, em quatro continentes, Claudemir. E uma questão cultura que a gente vê no empresariado brasileiro é agindo ainda de forma reativa e não de forma ativa. Se a gente vai para o mercado dos Estados Unidos, eu te digo que é uma das diferenças entre os empresários americanos. Eu já tive a oportunidade de trabalhar duas vezes nos Estados Unidos lá, em 2004 e 2006, e a grande diferença que eu percebia era o americano agindo de forma sempre proativa para não dar aquele custo lá na frente e não dar esse risco e alinha muito bem com o seu discurso.
Como crescer sua marca pessoal por meio de marketing digital
Claudemir: A proatividade é extraordinária. Você tem empresas reativas e proativas. As proativas continuaram seguindo. Você até encontra empresas reativas com sucesso. Mas as proativas que realmente saem na frente não esperando a coisa acontecer, são aquelas que seguem. E o seu negócio, é realmente para essas pessoas que sabem que eu vou investir em algo para evitar lá na frente.
Dalbosco: Você, empresário, que está nos escutando aqui no final do Quatenus Station, também fica a dica. A contratação de empresas terceirizadas, de fornecedores do seu negócio também precisam ter esse perfil proativo. São empresas que você precisa projetar para daqui três anos, cinco anos… será que esta empresa vai estar comigo em outros negócios? Eu queria crescer. Mas será que esse negócio estarão lá comigo de mãos dadas? Essa questão de valores também tem que ser relacionada neste período.
Bom, já vai subir a música aí do Rocky Balboa, Claudemir, aqui no final do nosso Quatenus Station. Com uma felicidade a gente teve a autorização da Prague Film Orchestra, nos permitiu usar no nosso Quatenus Station, a música oficial do Rocky Balboa, de 1978. Então, agora o Claudemir, para quem não sabe, ele mora nos Estados Unidos e já está vendo aquela imagem do Rocky subindo ali na Filadélfia a escadaria e o Claudemir também é um vencedor na vida. Já tem hoje dois livros lançados no Brasil, inclusive, um deles é o Walt Disney: De Marceline Para o Mundo – O Palco de Sonhos. Para quem não sabe quem é Marceline, leiam o livro!
Livros do Claudemir Oliveira- Fonte da Imagem: Quatenus Station
Claudemir: É uma biografia sobre o Walt Disney.
Dalbosco: E também o livro de Psicologia Positiva, de Claudemir Oliveira. Ele que é PhD, materializar sementes de sonhos de maneira muito pra frente.
Como ter uma marca forte como a da Disney
Uma marca empresarial ou uma marca pessoal revela muito sobre uma empresa ou mesmo um profissional. Como mencionei no início deste artigo, a marca é o seu patrimônio. Se bem trabalhada ao longo dos anos, esta marca fica forte e retorna como insight para as pessoas que buscam fortalecer a sua marca.
É essencial que se busque profissionais que lhe auxiliam a desenvolver a sua marca, seja profissional ou pessoal. Procurar profissionais que já conhecem o “caminho das pedras” fica mais fácil e rápido e, desta forma, você pula etapas e vai direto ao ponto. Assim, você ganha agilidade e rapidez com foco no fortalecimento da marca.
Se você ainda não procurou apoio de um profissional focado na gestão de marcas, procure. Você vai ficar entusiasmado com técnicas e dicas do especialista que possui know how do assunto.
